Crescimentos sustentáveis
O momento de analisar cenários
Alinhar, direcionar ou transformar?
Características de empresas duradouras
Aprendizagem organizacional
O momento de transição das gerações
Ciclos de gestão, sejam eles operacionais ou estratégicos, são também ciclos de aprendizado. Ao fechar o PDCA, antes de iniciar um novo planejamento, é importante refletir sobre erros e acertos e se apropriar de conhecimento sobre a gestão do negócio. Erros cometidos em um ciclo anterior não podem se repetir pelas mesmas causas nos seguintes.
No caso da gestão operacional, os erros devem ser corrigidos nos procedimentos, seja implantando um novo, revendo uma etapa ineficiente ou adicionando um mecanismo que minimize falhas. Já na gestão estratégica, o aprendizado é algo ainda mais conceitual, portanto parte fica registrado nas reflexões dos planejamentos estratégicos, mas boa parte é um conhecimento tácito, totalmente dependente da memória de experiência dos líderes da organização. Se determinada estratégia realmente incomodou e foi pouco efetiva, será claramente registrada como um caminho a não ser seguido. Outras, se transformarão em calorosos debates, que também podem contribuir para formação de opinião do grupo.
No momento da formulação estratégica, há basicamente 3 alternativas básicas segundo Laudares: alinhamento, direcionamento ou transformação. A organização precisa perceber em qual momento se encontra e o método de formulação depende do diagnóstico assertivo da alternativa escolhida. No alinhamento, o negócio já está em "voo de cruzeiro" e os comandantes conhecem a rota. Haverá talvez poucas dúvidas sobre a altitude correta, a velocidade do avião e dúvidas sobre o pouso. Já no direcionamento, os gestores conhecem o avião, mas precisam decidir para onde querem ir exatamente, se querem ir pelo norte ou pelo sul. Haverá mais de um caminho e, então, uma decisão de qual o melhor caminho deverá ser tomado. Já na transformação, será necessário mudar a rota completamente. Certamente, decisões mais complexas poderão ser tomadas, até mesmo a mudança de avião, ou a realização de uma escala para trocar de aeronave e seguir outro rumo.
Tanto no momento do direcionamento ou da transformação organizacional, será necessário analisar cenários. Cenário é o desenho de um resultado com base em premissas de gestão. Normalmente, recomenda-se analisar 3 ou 4 cenários em um exercício de formulação. Esse é um número razoável, tomando em conta que quem tem a possibilidade de muitos cenários ou não conhece bem do negócio ou está perdido. Elaborar um cenário dá trabalho, portanto ter 3 ou 4 para analisar já demandará bastante esforço, porque além de levantar as informações necessárias, irá demandar um forte exercício de ponderação, priorização e decisão. Além disso, mesmo depois de escolher um deles, é recomendável "guardar" os outros para momentos de revisão semestral ou anual do ciclo estratégico.
Destacamos que dentre as características das empresas duradouras (Collins, 2004), ritmos constantes de crescimento são fatores importantes, visto que grandes variações, grandes saltos de crescimento geram desafios de estruturação e podem provocar fortes variações no processo durante a execução. E, esta é uma recomendação importante para escritórios de advocacia, serviços que dependem de uma relação sólida com o cliente, com atuações customizadas. O crescimento constante parece ser mais efetivo ao longo do tempo do que rápidos saltos ou mudanças radicais. Portanto, boa parte das formulações que encontramos nos escritórios eram de alinhamento, outras poucas de direcionamento e, raras as vezes de transformação.
No entanto, duas situações são merecedoras de destaque. As duas se conectam mais fortemente nos dias atuais. A passagem do comando para novas gerações e mudanças rápidas de tecnologia. As mudanças rápidas - cada vez mais rápidas - de tecnologia fazem com que diferentes gerações com perfis distintos convivam no negócio. Hoje, já coexistem no mercado profissionais das gerações X, Y, Z e, em breve, os Milenials. O ideal, porém nem sempre tão simples, é evitar o choque e promover a sinergia.
Ocorre que a sensibilidade para permitir espaços de crescimento das novas gerações na gestão dos escritórios até, no futuro, haver a transferência da liderança é fundamental para o sucesso. Vimos alguns grupos fazerem isso justamente no momento que implantaram uma gestão mais profissionalizada, com mais método. Em todos os casos, o processo foi bem conduzido porque houve o empodermento da nova liderança, e os rumos das empresas foram decididos com base em fatos e dados.
Estas organizações aprenderam a aprender (Senge, 1999) com agilidade, condição inerente à sobrevivência em um mercado tão competitivo. Talvez sejam estes mesmos escritórios que estejam mais preparados e acompanhando as mudanças tecnológicas do setor, transformando de forma tão impressionante a produtividade dos procesos, em um tendência cada vez mais acentuada, apontando que somente os que estiverem na caminhada da gestão e do aprendizado continuarão crescendo de forma sustentável.
A Newmark vivenciou e vivencia diversas experiências de crescimentos sustentáveis em escritórios de advocacia. Algumas práticas foram essenciais para o processo. Após a leitura deste material, reflitam entre os sócios e demais líderes da organização a potencialidade da adoção destas recomendações. Analisem ponto a ponto cuidadosamente e compreendam que cada palavra tem um sentido baseado em experiência e evidências. O aprendizado é uma característica da humanidade e aprender em grupo gera resultados ainda maiores.
Um forte abraço e até a próxima leitura. Newmark | Educar para a excelência.